“권위에 의존하는 시대는 지났다”··· 따르는 리더십을 만드는 7가지 팁

IT 리더는 타 부서 나아가 외부 기업과 협업을 하며 프로젝트를 주도하곤 한다. 따라서 목표를 달성하려면 자신의 권한 밖에 있는 사람까지 설득하고 이끄는 리더십을 갖춰야 한다.
 

기술팀 리더라면 변화하는 기술만큼 리더십 역량을 계속 발전시켜야 한다. 높은 직책 하나로 모든 사람을 군림하고 철권통치를 할 수 있는 시대는 지났다. 지금 시대에서 필요한 것은 협업, 상호 존중을 기반으로 권위에 의존하지 않는 리더십이다.

과거 부하 직원은 높은 직급을 가진 사람이 시키는 바를 그대로 따르기도 했다. 하지만 이제는 무조건 명령하고 통제하는 리더십은 통하지 않는다. 통하더라도 일시적일 뿐이다.

또한 일부 기업은 전통적인 계층 구조에서 벗어나 필요한 전문가를 모으고 조직을 확대하거나 축소할 수 있는 혼합형 팀을 도입하고 있다. 맥킨지는 “기존의 계층적 리더십 모델은 오늘날 조직이 직면한 복잡한 요구 사항을 충족하는 데 점점 더 장애물로 여겨지고 있다”라고 분석하기도 했다.

전통적인 리더십 방식이 부하 직원을 관리하는 데 효과가 있더라도 여기서 벗어나야 한다. 지금의 IT 리더는 직접적인 관리 권한이 없는 타 부서 또는 회사 밖의 사람들을 이끌어야 하는 경우가 자주 있기 때문이다. 다만 권위와 권한을 내세우지 않고 팀을 이끄는 것은 쉽지 않다. 그럼에도 지금 시대에선 필요한 리더십이다.

전 세계 50만 부 이상 팔린 베스트셀러인 ‘요즘 세대와 원 팀으로 일하는 법(원제: Leading Without Authority)’의 저자 키이스 페라지는 “권위에 의존하지 않는 새로운 리더십은 여러분과 주변 사람들이 영웅적이고 놀라운 일을 할 수 있도록 도와주는 초능력이다. 우리 모두의 그러한 힘을 끌어낼 수 있다. 직책이 무엇이든 우리 모두는 더 효과적이고 영향력 있고 참여도가 높은 더 나은 리더가 될 수 있다”라고 설명했다.

다음은 글로벌 기업 리더 6인이 권위에 의존하지 않는 리더십은 발휘하기 위한 선택한 방식을 정리한 것이다.

1. 공감할 수 있는 공통 비전 만들기
롭 로저스는 데이터 과학자이자 공급망 자동화 AI 기업 오이AI(Oii.ai)의 CEO다. 또한 그는 이전에 의료 AI 협업 플랫폼 업체인 비킵퍼AI(BeeKeeperAI)를 설립했으며, 현재는 비킵퍼AI의 수석 과학 고문역을 맡고 있다. 로저스는 자신이 성공적인 결과를 만들 수 있었던 것은 권위 없는 리더십을 적극 추구했기 때문이라고 말했다.

로저스는 “이전 회사를 비롯한 지금 회사에도 늘 모든 직원이 이해할 수 비전을 만들어 공유하고 있다. 특히 스토리텔링을 적극 이용했다. 스토리텔링으로 최종 목표를 공유하고 그 내용을 중심으로 팀을 구성했다”라고 설명했다.

로저스는 비전을 스토리로 잘 전달하며 직원이 자신의 대의를 따를 수 있도록 만들었다. 실제로 로저스가 이끄는 직원은 기꺼이 열정적으로 필요한 일을 수행했으며 놀라운 성과를 이뤄냈다.

로저스는 인텔에서 수석 데이터 과학자로 일하던 시절을 예로 들어 설명했다. 그는 국립 실종 및 착취 아동 센터(NCMEC)에서 매년 접수되는 800만 건의 온라인 아동 착취 신고를 처리하는 일을 돕고 있었다. 당시 그는 팀의 지휘 권한을 갖고 있지 않았지만 ‘위험에 처한 아동을 돕자’는 스토리를 내세워 기술자, 프로젝트 관리자, 그리고 실질적 권한을 가진 상위 임원까지 하나로 모았다.

그의 이야기는 결국 당시 인텔의 데이터센터 그룹 총괄이었던 다이앤 브라이언트를 설득했다. 로저스는 “브라이언트가 합류하자 그녀는 우리에게 필요한 자산을 제공했다”라며 “우리는 백만 달러와 자원봉사자의 시간을 상당 부분 사용할 수 있는 권한을 얻었다”라고 설명했다.

로저스가 새로운 팀을 모으기 전에는 아동 착취 신고 처리를 하는 데 60일이 걸리기도 했다. 위험에 처한 아동에게는 긴 시간이었다. 로저스는 새로운 팀과 신고 처리 파이프라인을 자동화하는 AI 솔루션을 구축했다. 그는 “솔루션을 배포한 지 2주 만에 모든 신고를 24시간 이내에 처리할 수 있었다”라고 설명했다.

2. 적절한 스토리텔링 내용 만들기
로저스는 사람들이 따르는 비전에서 핵심은 스토리 내용이라고 강조했다. 인텔 사례와 같이 로저스는 ‘위험에 처한 어린아이를 구하자’라는 메시지로 팀원을 설득할 수 있었다. 물론 모든 스토리가 그렇게 설득력 있는 것은 아니다. 로저스는 “많은 사람이 스토리의 내용을 제대로 정하지 못하는 실수를 저지르곤 한다”라고 설명했다.

매출을 늘리거나 세계 최대의 IT 회사가 되어보자라는 식의 스토리를 제시할 수 있다. 하지만 그런 내용이 공감을 불러일으키지 못할 수 있다. 로저스는 “사람들이 적극 참여하고 싶은 스토리 상당수는 지금의 세상을 바꾸고 더 나은 세상을 만드는 것에 기반한 스토리다”라고 밝혔다.

물론 따분할 수 있는 내용이다. 하지만 사람들이 관심을 가질 만한 이야기를 들려줘야 한다. 로저스의 기업은 ‘악으로부터 아이를 구하자’는 목표를 추구하는 것이 아니다. 하지만 로저스 기업의 직원은 그들이 만드는 결과물에 믿음이 있다. 로저스는 “우리는 AI를 통해 공급망의 방식을 바꾸고 있다. 팬데믹 같은 사태가 터졌을 때 사람들이 휴지를 적절하게 구입할 수 있도록, 제약 회사가 중요한 의약품을 공급할 수 있도록 돕고 있다”라고 설명했다.

3. 결과에 대한 동의 얻기
옵티마이즐리(Optimizely)에서 최고 제품 책임자로 일하고 있는 루팔리 자인은 “나는 직원에게 무엇인가 지시할 수 있는 위치에 있다. 직원은 그런 지시를 수행할 것이다. 하지만 그게 조직적으로 옳은 일일까? 아마 아닐 것이다. 그런 구조 속에 나는 의사 결정의 걸림돌이 된다. 또한 다음 단계의 리더를 성장시키는 데 도움이 되지 않는다. 내가 진정으로 해야 할 일은 방향성을 그리는 일이다. 그리고 사람들이 원하는 결과를 보고 그곳으로 향해 갈 수 있도록 해야 한다”라고 밝혔다.

어쩌면 이런 방식은 리더에게 더 어려울 수 있다. 자인은 “영향력을 통해 직원을 이끌려면 먼저 달성하고자 하는 결과가 좋다는 것을 설득해야 한다”라며 “그런 다음 결과에 도달하는 방법에 대해서는 관여해선 안 된다. 물론 두 가지 일을 모두 해내는 일은 쉽지 않다”라고 설명했다.

결과를 더 빨리 만들겠다고 지위를 내세운다면 일을 더 그르칠 수 있다. 자인은 “목표를 이루는 방법에 대해서는 직원들이 생각할 수 있도록 맡겨야 한다”라며 “그렇지 않으면 리더는 의사 결정 속도를 늦추는 병목 현상의 주범이 될 것이다. 모두가 해당 리더의 결정을 기다리기 때문이다. 확장될 수 없는 것인데, 이런 문화는 문제를 가져온다”라고 밝혔다.

단 방관하듯이 직원을 방치해선 안 된다. 특히 의사결정의 결과가 좋지 않아 직원이 곤경에 빠질 수 있을 때 리더는 적절한 조치를 취해줘야 한다. 자인은 “리더는 직원에게 권한을 충분히 부여하면서 지원도 더 잘할 수 있다”라며 “직원이 결정을 내린 후 예기치 못한 결과가 나오더라도 이전 결정에 무작정 비난하면 안 된다”라고 설명했다.

4. 협업 문화 구축하기
권위에 의존하지 않는 리더십은 변화하려는 직원이 있을 때 가능하다. 그리고 그런 직원을 한곳에 모으고 공동의 목표를 제시할 수 있다. 이런 전략이 효과를 발휘하려면 협업 중심의 조직 구조가 제대로 준비되어야 한다.

발리메일(Valimail)의 최고 인사 및 성과 책임자인 일레인 막은 “우리는 팬데믹이 시작되자마자 의도적으로 완전한 재택근무 조직으로 전환했다”라며 “동시에 설립자 주도형 모델에서 팀 주도형 모델로 전환했다”라고 설명했다.

팀 주도 모델로 발리메일은 의사결정을 민주화하고, 조직 내 전문가의 의견을 중시하고, 협업을 통해 성과를 창출하는 문화를 만들었다.

발리메일의 CTO인 세스 블랭크는 내부 조직에게 ‘옳은 것을 넘어 제대로 일을 해내자’라는 문구를 강조하고 있다. 블랭크는 “전문가로서 팀을 이끌고 있다면 겸손한 자세로 ‘어떻게 하면 이 일을 할 수 있을까? 어떻게 함께 배울 수 있을까?’라는 질문을 던져야 한다. 이런 질문에 답을 할 수 있다면 어려운 일도 해낼 수 있다. 이를 위해선 문화가 필요하고, 이런 가치를 퍼트릴 수 있는 리더가 필요하다”라고 밝혔다.

5. 캘린더에 ‘소통 시기’ 공유하기
앞서 제시한 여러 문화가 우연히 만들어지길 기다리거나 어떤 한 개인이 알아서 주도할 것이라고 기대한다면, 다시 과거의 편안한 명령과 통제 방식 리더십이 작동될 확률이 높다.

이글뷰(Eagleview)의 CTO인 트립 콕스는 영향력 구축을 일상 업무로 만드는 게 중요하다고 강조했다. 그 시작은 캘린더에 작업을 표시하는 것부터 시작될 수 있다.

콕스는 “매 분기별 계획 주기가 시작될 때마다 나는 조직 전체의 모든 사람을 모아 우리가 할 일의 맥락과 우선순위를 소개하고 우리가 하려는 업무가 왜 중요한지 설명한다. 이 시간을 통해 우리 모두의 일정이 규칙적으로 정해진다”라고 밝혔다.

조직 구성원과 함께 이야기하는 시기를 미리 공지하면, 구성원이 미리 자신이 하고 싶은 이야기를 다듬어 공유하고 바라는 결과를 곰곰이 생각해 볼 수 있다. 콕스는 “이러한 운영 모델은 구성원이 여러 시간대에 분산되어 있거나 이해관계자가 여러  보고 라인에 걸쳐 있을 때  도움이 된다. 소통하는 시스템을 지원하며 예측 가능성을 제공하는 식이다”라고 밝혔다.

6. 전문 지식 활용하기
기술 리더라면 직함과 관련 없이 전문 지식을 통해 리더십을 강화할 수 있다. 링센트럴(RingCentral)의 CIO인 아쉬 바슈니는 “우리는 수백 명의 엔지니어 및 지식 근로자와 함께 일하고 있다”라며 “그런 사람은 직함이 높은 리더를 무조건 존중하지 않는다. 대신 그들은 가치 있는 피드백을 제공하고 업무 및 생각을 보완해주는 리더를 존중한다. 또한 리더의 기술 전문성과 신뢰성을 높게 평가한다. 리더가 직원의 말에 귀를 기울이고 있다는 것도 중요시할 것이다”라고 말했다.

전문 지식은 다른 팀을 이끄는데도 도움이 된다. 예를 들어 링센트럴에서는 IT 팀이 모든 사업부의 기술 관련 지출을 감독하고 있지만, 바슈니의 팀은 타 부서를 관리할 권한이 없었다.

바슈니는 “우리는 생산성 향상에 도움이 되는 도구를 알아내기 위해 각기 다른 부서 담당자를 파악했다”라며 “하지만 난관에 봉착했다. 마케팅, 영업, 재무 등 각 부서가 모두 다른 도구를 선택하고 싶어 했다. 같은 역할을 하는 7~8개의 도구가 각 팀에서 서로 소통 없이 따로 도입되고 있는 것이었다. 이러한 혼돈 속에서 자율적인 관리를 도울 수 있도록 우리는 IT 부서 산하 거버넌스 팀을 구성했다”라고 설명했다.

바슈니에 따르면, 거버넌스팀은 최고 경영진의 지원을 받고 있지만, 제대로 성과를 낼 수 있었던 것은 내부 전문성 덕분이었다. 가령 각 팀에서 거버넌스팀에 마지못해 허가를 받으려 왔을 때, 그들은 적절한 조언을 얻을 수 있다. 거버넌스팀은 이미 해당 도구를 이용하고자 하는 이유를 알고 있거나 이미 사용하는 도구로 필요한 작업을 할 수 있다고 설명할 수 있다.

바슈니는 “’섀도 IT’를 부정적인 용어로 보지 말고 다양한 비즈니스 라인에서 디지털화를 실현하는 진보적인 방법으로 인식해야 한다”라고 설명했다.

7. 리더십 목표 달성을 위해 지금 시작
권위에 의존하지 않는 리더십으로 IT 리더는 더 많은 성과를 창출할 수 있다. 또한 직급에 상관없이 누구나 그러한 리더십을 추구할 수 있다. 네트워크를 구축하고 ‘권위 없이’도 무엇인가 이끄는 근육을 키워보자. 스토리를 전달하며 비전을 공유하고 협업 문화가 강화되면 회사에 많은 성과를 이끌어 낼 수 있다. 또한 개인 스스로도 리더 자리에 오를 기회와 전문성을 높이는 기회를 얻을 수 있다.

옵티마이즐리의 자인은 “팀을 이끌든 프로젝트를 이끌든 누가 리더가 될지 주변을 둘러볼 때, 우리는 이미 자연스럽게 그 일을 하고 있는 사람들을 살펴본다”라며 “따라서 권위 없는 리더의 역할을 맡고 있다면 이미 다음 단계로 나아갈 수 있는 역량과 능력을 보여주고 있는 것이다”라고 밝혔다.
ciokr@idg.co.kr